Hace unas semanas tuve una comida muy interesante con un CIO de una importante empresa farmacéutica, en la cual platicábamos, entre otras cosas, sobre cómo habían logrado salir los CIOs de la “caja negra” para convertirse en menos “tecnólogos y más estratégicos”. Sin duda porque el CIO comprendió que si no quería seguir siendo considerado como un “gasto necesario”, tenía que “inmiscuirse más en el negocio”, y “comprobar que las inversiones en TI también podían ayudar a que éste fuera más eficiente, ya sea generando más beneficios en las ventas, controlando más procesos, ahorrando costos, y/o siendo más proactivos en vez de ser reactivos”. En palabras de Daniel Ortega, Director de BIO de Schering Plough, lo más difícil de salir de la caja negra fue “hablar el mismo idioma de la empresa, pues a los directivos ya no les interesa saber más de bites y bytes, y de nomenclaturas raras de TI”, a ellos les importa conocer cuáles serán los beneficios que aportará al negocio talo cuál tecnología. Sin embargo, este cambio del CIO también incluyó “aleccionar a su gente” sobre cómo es que querían que fuera considerada el área de TI para los siguientes años, de ahí que incluso hasta algunos CIOs hayan considerado cambiar el nombre de su área, y me viene a la cabeza un caso del área de sistemas de Schering Plough, la cual cambió por BIO (Bussiness Information Office), un ejemplo de que ellos no quieren ser más considerados como “a los que nadie entiende”; y Marsh, que con poco a poco logró que este departamento también estuviera junto a los demás, y no aislado como antes se tenía, “hoy Ti es un área estratégica para la compañía”, consideró Rafael Caballero, IT Vice President. Y esto suena realmente lógico, pues si los CIOs están cambiando, por qué no pensar en que sus más allegados colaboradores también lo hagan… desde la secretaria, gerentes, desarrolladores, gente de bases de datos, de seguridad, y en general ¿todo su staff? Esta edición me dí a la tarea de recabar algunas opiniones al respecto de cómo debe ser el rol de los más allegados colaboradores del CIO, y resumiendo un poco, lejos de los aspectos técnicos que todo empleado debe cumplir, los CIOs requieren de gente más “emprendedora y colaborativa”, e incluso anteponen más la “actitud antes que la aptitud”. A quién prefieren hoy los CIOs, ¿a un personal que cumple con todo lo que se le indica sin protestar y entrega a tiempo, o alguien que además de ello aporte sus ideas para mejorar algún proceso? Sin dudarlo, Ismael Cabrera, de Conagua, mencionó que al segundo, “nosotros también necesitamos ideas nuevas, pues contrario a lo que se piensa, los empleados suelen ser bastante creativos en algunos aspectos y cuidando de tener bien encauzadas sus inquietudes pueden aportar mucho a la compañía”. Daniel Ortega, de Schering Plough, me confió una de sus experiencias que engloba una gran verdad, “en mis inicios, cuando trabajaba como programador en otra empresa llevaba un buen rato tratando de resolver un paradigma, y mi director de sistemas al verme tan concentrado se acercó y me dijo ¿cuál es el problema? Ni tardo ni perezoso le expliqué qué me causaba tanto stress, y él sin ser programador me indicó la mejor manera de resolverlo”, lo anterior nos pone de manifiesto que lo más importante sigue siendo la ‘estrategia’, y los CIOs poseen la habilidad de ver más allá de lo que los propios empleados pueden ver. Sin temor a equivocarme, creo que la mejor estrategia es la que pueden aportar los CIOs para que su staff cambie junto con él, no deben estar inmersos siempre programando, sino pensar más en el fondo que en la forma, diseñando a su vez estrategias para que se puedan acercar a todas las áreas de negocio a “entender verdaderamente cuáles son sus requerimientos”, y construir sobre ello bases sólidas de negocio apoyadas siempre en la TI. Sólo de esta manera creo que se lograrán mejores resultados, de lo contrario los CIOs y su staff nunca podrán salir de la “caja negra”.