Pese a que la mayoría de los directivos de Sistemas se concentran en los beneficios tangibles (aquellos que se pueden ver y tocar) muchos de ellos pasan desapercibidos sin consideración, aquellos beneficios que son difíciles de cuantificar pero que a menudo son importantes. Los beneficios tangibles son el centro de atención de los CIOs actuales que sufren la presión de los costos. Con frecuencia no son aprobados aquellos proyectos que no demuestran beneficios concretos. Las técnicas comunes de justificación de proyectos como retorno de la inversión (ROI), tienen su lugar en el proceso de aprobación de proyectos, que nos ha sido útil a través de los años. Sin embargo, ciertos planes tienen beneficios intangibles que pueden ser tan importantes como los beneficios tangibles. Beneficios A menudo, la tecnología a gran escala o el cambio de procesos en una compañía, tales como la implementación de un ERP o el establecimiento de un centro de servicios compartidos crean la necesidad de un cambio cultural que genere los beneficios tangibles. Ante estos cambios es necesario con frecuencia que los empleados trabajen de manera diferente a su costumbre para que el proyecto sea exitoso. Además se realizan modificaciones en algunos procesos de negocio y descripciones de puestos y es aquí donde los administradores se enfrentan al reto de reorganizar departamentos. Sin obtener el apoyo de la organización afectada, los beneficios tangibles podrían no materializarse. En este caso, sencillamente no se puede tener un tipo de beneficio sin el otro. Ejemplos de beneficios intangibles: de acuerdo con los expertos, los beneficios intangibles, también llamados beneficios suaves, son las ganancias atribuibles al proyecto de mejora que no se pueden reportar para propósitos contables formales. Estos beneficios no están incluidos en los cálculos financieros porque no son monetarios o son difíciles de cuantificar. Algunos ejemplos de este tipo de beneficios son: Mayor satisfacción del cliente; Mejor control financiero; Información más relevante para el análisis y la toma de decisiones; Mejora en la estandarización de procesos; Optima calidad de información; Alta competitividad; Amplia satisfacción de los empleados y Aumenta efectividad organizacional. Beneficios intangibles vs. tangibles Tomemos por ejemplo una compañía integrada por varias unidades de negocio enfocadas a dar servicios a diferentes industrias, que detecta que existen sinergias en su negocio de las cuales requieren tomar ventaja en el corto plazo. Tienen muchas ideas como: incrementar su poder de compra, automatizar su proceso de consolidación financiera y el afianzamiento de sus funciones de back-office en un centro de servicios compartidos. Para alcanzar estos beneficios, esta compañía debe enseñarle a su organización cómo trabajar juntos en modos trans-organizacionales, de una forma en la que no lo habían requerido anteriormente. A pesar de que esos cambios pueden parecer enormes para los administradores, deben percatarse de que si quieren liberar el poder total de la organización, pueden iniciar un plan a largo plazo para acercar a los diversos grupos operativos para ganar las sinergias que desean. El administrador debe darse cuenta de que se necesitarán realizar cambios fundamentales en la organización, tanto en sus procesos como en su tecnología que pueden tomar muchos meses e incluso años lograrlos, dependiendo de cómo se administran estos cambios dentro de la organización. Por lo tanto, la administración debe darse cuenta que en las fases iniciales de este importante cambio, lo más importante es que éste ocurra y que existan señales de beneficio y que la organización trabaje en la dirección correcta. Las compañías que esperan obtener beneficios tangibles en las primeras etapas de cambios organizacionales transformadores, a menudo se ven decepcionadas. Esto es debido a que no se dan cuenta de que los cambios transformadores toman tiempo para desarrollarse y que incluso pudiera haber un ROI muy limitado en el corto plazo. Lo importante es que la administración sea capaz de ver más allá de las trabas del corto plazo en la rentabilidad de proyectos como estos y ver si el proceso los está llevando hacia sus objetivos de largo plazo. Hay demasiados proyectos etiquetados como no viables o incluso terminados por la falta de un ROI atractivo a corto plazo, justo cuando la organización está empezando a adaptarse y los cambios se manifiestan en pequeñas proporciones. Es una desafortunada realidad el que muchas organizaciones tengan tantas presiones a corto plazo que les eviten invertir en cambios transformadores a gran escala que podrían retornar más ROI en el largo plazo y demostrar otros beneficios competitivos que los proyectos de corto plazo pueden demostrar tangiblemente. Para evitar estas decepciones es importante el convencimiento de la administración de una organización antes de realizar cambios fundamentales que cambiarán el “modus operandi” de las personas en la misma. Un desafío para la gerencia es no sobre-estimar los beneficios a corto plazo y no sub-estimar aquellos a largo plazo. Tener al lado profesionales que tienen la experiencia en estas situaciones suele ser un factor clave para obtener los objetivos a largo plazo.