El duro trabajo de preparación de una solicitud para tercerizar servicios de TI (RFP) está detrás de usted. Ha reunido los requisitos. Ha alineado sus costos de servicio. Estableció las reglas para el proceso, al igual que los términos de los contratos requeridos. Esbozó un calendario de negociación detallado. Ahora es el momento de sentarse y ver las respuestas a la RFP (solicitud de propuesta). Pero no se relaje aún. Ocultos, dentro de esas respuestas del vendedor, pueden estar detalles que se ven muy bien en papel pero en realidad son bombas de tiempo establecidas para activarse una vez que el acuerdo está en marcha. Cuidado con estas nueve banderas rojas de una solicitud de externalización u outsourcing:
1. Grandes descuentos
Cuidado con el proveedor que presenta un precio que es más del 10% menor que todos los demás licitadores. "Los competidores saben más o menos lo que cuestan cada uno", explica Mark Ruckman, un consultor de outsourcing con Sanda Partners. "Cualquier proveedor que baja mucho su precio, o bien trata de comprarse el negocio o no comprende el alcance".
Cuidado con el proveedor que presenta un precio que es más del 10% menor que todos los demás licitadores. "Los competidores saben más o menos lo que cuestan cada uno", explica Mark Ruckman, un consultor de outsourcing con Sanda Partners. "Cualquier proveedor que baja mucho su precio, o bien trata de comprarse el negocio o no comprende el alcance".
2. Ofertas de participación de utilidades
¿Qué disgusta de una cláusula que estipula que el cliente y el proveedor cosecharán premios financieros compartidos resultantes de la mejora o la innovación? Mucho.
¿Qué disgusta de una cláusula que estipula que el cliente y el proveedor cosecharán premios financieros compartidos resultantes de la mejora o la innovación? Mucho.
"Con demasiada frecuencia estos compromisos se construyen como reductores mecánicos de precios destinados a proporcionar ahorros garantizados a los clientes y para obligar al proveedor a innovar a fin de preservar su margen", afirma Randall Parks, copresidente de práctica de tecnología mundial, externalización y privacidad de Hunton & Williams. "El cliente, con un ahorro en la mano, tiene poco incentivo económico para participar en el duro trabajo de reingeniería de procesos. El proveedor puede tener el incentivo, pero sin la participación entusiasta de los clientes, está en desventaja en el cumplimiento de la meta".
La mayoría de los acuerdos de participación de utilidades son demasiado vagos, de acuerdo con Esteban Herrera, COO de la firma de investigación en externalización HfS Research. "Incluso cuando son específicos, tienden a perjudicar la relación, porque poner en la misma página cuánto es la inversión real y el retorno real puede ser debilitante".
¿Y el proveedor de servicios TI no debería buscar tales mejoras como una cuestión natural? "Los clientes deben tener la perspectiva de que la captura de estos ahorros deberían ser las obligaciones contractuales del vendedor -y no derecho de excedentes", detalla Steve Martin, socio de la empresa de consultoría en outsourcing Pace Harmon.
3. Penalidades sobre las ganancias dobles
Los proveedores a menudo proponen que sus acuerdos de nivel de servicio (SLA) incluyen tanto los créditos de un servicio -un crédito financiero para el comprador por una meta no alcanzada de SLA- y las ganancias dobles -una manera de ganar de nuevo los créditos para el buen funcionamiento posterior. Sin embargo, el aparente valor de la propuesta de estos acuerdos a menudo no se sostiene, como las ganancias dobles a menudo pueden compensar los créditos, de acuerdo con Betty Breukelman, socia de la consultora en externalización Everest Group. "Aunque en un principio es atractiva, la existencia de ganancias dobles de crédito para el proveedor puede anular por completo los créditos, sobre todo si se consiguen muy fácilmente", sentencia Breukelman.
Los proveedores a menudo proponen que sus acuerdos de nivel de servicio (SLA) incluyen tanto los créditos de un servicio -un crédito financiero para el comprador por una meta no alcanzada de SLA- y las ganancias dobles -una manera de ganar de nuevo los créditos para el buen funcionamiento posterior. Sin embargo, el aparente valor de la propuesta de estos acuerdos a menudo no se sostiene, como las ganancias dobles a menudo pueden compensar los créditos, de acuerdo con Betty Breukelman, socia de la consultora en externalización Everest Group. "Aunque en un principio es atractiva, la existencia de ganancias dobles de crédito para el proveedor puede anular por completo los créditos, sobre todo si se consiguen muy fácilmente", sentencia Breukelman.
4. Demasiados acuerdos
¿Cree que un proveedor no lo hará retroceder en su RFP? Piense otra vez. Cuando los proveedores no formulan objeciones o se toman la molestia de profundizar en los detalles del contrato de servicio, es una bandera roja, según Herrera de HFS Research.
¿Cree que un proveedor no lo hará retroceder en su RFP? Piense otra vez. Cuando los proveedores no formulan objeciones o se toman la molestia de profundizar en los detalles del contrato de servicio, es una bandera roja, según Herrera de HFS Research.
"Es tentador decir ‘estamos de acuerdo’ a todo en la respuesta a la RFP, pero eso no es probable que conduzca a una relación de confianza", señala. "El proveedor que dice que sí a todo por lo general no sabe o no le importa lo que está haciendo. Como mínimo, deberían pedir aclaraciones sobre algunos SLA u otros compromisos de desempeño".
5. Gastos de viaje
La fase de transición a un acuerdo de outsourcing puede ser bastante cara. Algunos proveedores de servicios de TI pueden proponer el uso de cargos por los viajes relacionados con la transición, en lugar de incluirlos en sus propios costos. Eso casi siempre conduce a problemas.
La fase de transición a un acuerdo de outsourcing puede ser bastante cara. Algunos proveedores de servicios de TI pueden proponer el uso de cargos por los viajes relacionados con la transición, en lugar de incluirlos en sus propios costos. Eso casi siempre conduce a problemas.
"Esto puede ser una fuente de considerables esfuerzos y consternación", señala Marc Stark, director de servicios compartidos y asesoría de outsourcing en KPMG. "Puede llegar a ser un proceso difícil de manejar para el cliente".
6. Mejoras continuas
Las mejoras continuas de SLA pueden ser algo bueno, pero solo si ofrecen valor para el cliente. Sin embargo, Herrera advirtió que "no tiene sentido mejorar las SLA y terminar pagando por niveles de servicio que la empresa en realidad no necesita".
Las mejoras continuas de SLA pueden ser algo bueno, pero solo si ofrecen valor para el cliente. Sin embargo, Herrera advirtió que "no tiene sentido mejorar las SLA y terminar pagando por niveles de servicio que la empresa en realidad no necesita".
Del mismo modo, los vendedores también pueden proponer los pagos de bonos o incentivos por exceder objetivos de los SLA. "En la práctica, sin embargo, este tipo de incentivos son esencialmente equivalentes a tarifas más altas, pues las mejoras en el rendimiento por lo general no se traducen en un valor significativo en la reducción de los gastos del cliente o el aumento de sus ingresos", señala Martin de Pace Harmon. "La conclusión es que la recompensa de un proveedor por exceder los niveles de servicio debe ser quedarse con la prestación del servicio".
7. Las propuestas de última hora
Acérquese a cualquier proveedor que solicita una extensión o entrega de su última propuesta con extrema precaución, incluso si el proveedor esta en su lista mental. "La incapacidad para organizar los recursos o cumplir con los plazos durante el período de luna de miel es una clara indicación de problemas más grandes dentro de un vendedor", indica Ruckman de Sanda Partners.
Acérquese a cualquier proveedor que solicita una extensión o entrega de su última propuesta con extrema precaución, incluso si el proveedor esta en su lista mental. "La incapacidad para organizar los recursos o cumplir con los plazos durante el período de luna de miel es una clara indicación de problemas más grandes dentro de un vendedor", indica Ruckman de Sanda Partners.
8. Derechos recíprocos de facturación
A través de estos acuerdos, lo que realmente quiere el proveedor es garantizar el derecho a la factura por los cargos anteriores, siempre que sea posible después de que los cargos fueron incurridos, a la vez que limita la ventana durante la cual el cliente puede poner en duda las facturas. "Como un acto de compromiso, por lo general ofrecen hacer los dos lados de reciprocidad", indica Martin de Pace Harmon. "El proveedor puede facturar cargos por 120 días y el cliente puede disputar los cargos durante un máximo de 120 días".
A través de estos acuerdos, lo que realmente quiere el proveedor es garantizar el derecho a la factura por los cargos anteriores, siempre que sea posible después de que los cargos fueron incurridos, a la vez que limita la ventana durante la cual el cliente puede poner en duda las facturas. "Como un acto de compromiso, por lo general ofrecen hacer los dos lados de reciprocidad", indica Martin de Pace Harmon. "El proveedor puede facturar cargos por 120 días y el cliente puede disputar los cargos durante un máximo de 120 días".
El problema es que en realidad no es recíproco. "El vendedor tiene el control del 100% sobre el proceso de facturación y debe tener las obligaciones contractuales para todos los cargos tan pronto como sea posible, generalmente dentro 30 días después de que los cargos son incurridos", señala Martin. "Los clientes, por el contrario, deben tener derechos liberales para llevar a cabo auditorías de la factura dentro de los plazos convencionales para este tipo de actividades, en general, hasta por lo menos dos años después de la recepción de la factura -y por lo tanto se reserva el derecho de hacer controversias de buena fe mucho tiempo después de que las facturas se han pagado".
9. Personal premium
Es relativamente fácil comparar el precio por la habilidad en una propuesta de outsourcing. Pero lo que los clientes suelen pasar por alto es el nivel de las habilidades propuestas. "Un cliente puede dejar mucho valor en la mesa al no reconocer un equipo sobrevalorado o una pirámide de habilidad sesgada hacia los recursos caros", afirma Ross Tisnovsky, vicepresidente senior del Grupo Everest.
Es relativamente fácil comparar el precio por la habilidad en una propuesta de outsourcing. Pero lo que los clientes suelen pasar por alto es el nivel de las habilidades propuestas. "Un cliente puede dejar mucho valor en la mesa al no reconocer un equipo sobrevalorado o una pirámide de habilidad sesgada hacia los recursos caros", afirma Ross Tisnovsky, vicepresidente senior del Grupo Everest.
– CIO