Los conceptos del mundo ágil, por muy complejos y perturbadores que parezcan, se confirman a menudo de forma espontánea, especialmente en circunstancias que exigen más de la capacidad humana. La adaptación de las personas y las organizaciones a modelos de trabajo más eficaces y objetivos, por supuesto, sigue siendo bastante desigual. ¿Cómo obtener una gestión ágil de los equipos de trabajo?
Según la encuesta Work Trend Index (realizada en enero de este año por Edelman Data x Intelligence con 31.092 home officers que utilizan LinkedIn y Microsoft 365), 61% de los ejecutivos dice haber aumentado su rendimiento, que se reduce al 38% entre los que tienen menos autoridad para tomar decisiones.
El estudio global tiene descubrimientos que muestran que los empleados veteranos se han adaptado más fácilmente al home office.
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En un comentario sobre Work Trend Index, Hannah McConnaughey, gerente de Microsoft, enfatiza el conocimiento de los procesos, los clientes y las conexiones en la organización. «Es desalentador para alguien que empieza su carrera profesional crear una red de contactos trabajando completamente remoto. Sin las conversaciones de pasillo, los encuentros casuales y las charlas durante el café, es difícil sentirse conectado incluso con mi equipo inmediato, y mucho menos crear conexiones significativas en toda la empresa», señala.
Aunque se piense en modelos híbridos, el compromiso 100% digital tiende a ser una realidad para gran parte de la fuerza de trabajo. Las publicaciones de trabajos remotos en LinkedIn aumentaron más de cinco veces durante la pandemia. Según los datos de LinkedIn, 46% de los empleados que migran al home office piensan en trasladarse a otra ciudad. «Es probable que este cambio se mantenga y sea bueno para democratizar el acceso a las oportunidades. Las empresas de los centros económicos pueden contratar talentos de grupos subrepresentados sin los medios o el deseo de trasladarse a una gran ciudad. Y en las ciudades más pequeñas, las empresas tendrán ahora acceso a talentos que pueden tener un conjunto de habilidades diferente al que tenían antes», pondera Karin Kimbrough, economista jefe de LinkedIn.
Innovación mediante la entrega y el ejemplo, el nuevo papel de la TI.
En medio de la aceleración de las transformaciones, los líderes y gerentes de servicios se han adaptado rápidamente. Las respuestas creadas por las áreas de TI, ciberseguridad, así como RH y gestión, muestran creatividad. Y pocos estaban en un nivel de madurez ideal para los desafíos. El departamento de TI no tuvo tiempo de planificar las VPN, el control de endpoints o la capacitación de usuarios.Los líderes, gerentes y profesionales de RH, a su vez, también carecían de un mapeo preciso de skills, roles y otras capacidades en los equipos para trabajar en el nuevo escenario. Aún así, tomaron decisiones en tiempo real y, en ese aprendizaje, cambiaron paradigmas, que ahora deben acelerar la transformación empresarial.
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Los líderes y profesionales de desarrollo y servicios de TI, así como otros promotores tradicionales de la innovación en las organizaciones, están ganando atención con el reconocimiento más amplio de los beneficios de la Transformación ágil. A medida que exigen más y más entregas, todos miran las metodologías y herramientas para la gestión de proyectos, la gestión de equipos y el trabajo con equipos dinámicos y distribuidos. La oficina híbrida es sólo uno de los vectores de la propensión al cambio.
Nada volverá a ser igual que antes para los equipos de innovación, tecnología y desarrollo. Muchos equipos de DevOps, por ejemplo, ya están familiarizados con excelentes herramientas para la cinta de desarrollo, mientras que las interacciones solían tener lugar en reuniones presenciales o en espacios de coworking. Tratar de encajar todo en las plataformas de comunicación se queda lejos de abordar la Experiencia de Usuario (UX) ideal para que cada uno haga lo que es pertinente.
Trabajo basado en hechos: autonomía, creatividad y dirección
«Lo opuesto de ser reactivo no es proactivo. Es ser creativo», define Natalie Nixon, antropóloga y autora de The Creativity Leap: Unleash Curiosity, Improvisation, and Intuition at Work. «La pandemia provocó una explosión de creatividad y potencial humano. Los ingenieros de la industria automóvil utilizaron escáneres 3D y simulaciones computacionales para producir respiradores en sus fábricas; los productores de bebidas pasaron a fabricar alcohol sanitario; y las costureras cambiaron los patrones para abastecer el mercado de máscaras y trajes médicos», ejemplifica.
La crisis sanitaria trajo consigo dos retos paralelos: hacer lo que ya había que hacer; y hacer lo que nunca se había hecho. Además de mantener la continuidad de las operaciones, las empresas de diversos sectores no podían detener proyectos como el cumplimiento de la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de Particulares y otras iniciativas complejas e inaplazables. Si no es lo suficientemente fácil mantener la ejecución de estos proyectos en medio de la reorganización del trabajo, es aún más desafiante hacer frente a demandas con un alcance, recursos, plazos y objetivos en constante cambio.
El brusco cambio, que convirtió las «tendencias» en hechos, no se limita al modelo de trabajo y colaboración interno. En el ámbito de la telemedicina, a medida que las tecnologías de la información de los hospitales ampliaron los accesos de decenas a millones, el regulador desbloquea la innovación. Las empresas de comercio y servicios se han vuelto más dependientes de los canales digitales, que a su vez han ganado un público más amplio y diverso. Las demandas, las expectativas y la propia permanencia de los clientes, por tanto, no se resuelven con contratos y proyectos diseñados en contextos que ya no existen.
Para los protagonistas de la Transformación Ágil, la coyuntura confirma dos de sus jergas: las necesidades prevalecen sobre los contratos; y los datos son más relevantes que las opiniones y las jerarquías (lo que se acentúa, cuando incluso los datos históricos no dicen mucho). Los aspectos subjetivos tampoco son menos desafiantes en las organizaciones ágiles. El ser humano es igual y en este momento todos comparten incertidumbres. Esto cambia el significado de la gestión de equipos. El product owner, por ejemplo, necesita innovar su combinación de recursos de comunicación, diseño colaborativo y otras herramientas. La claridad sobre la calidad y la experiencia del cliente es ahora fundamental incluso para el equilibrio personal del colaborador. Los scrum masters o coaches ágiles, por su parte, tienen que prestar atención a cuestiones como burn out.
La sostenibilidad del negocio, la transformación en el trabajo y el bienestar de las personas son preocupaciones de casi todos, pero no siempre están interconectadas. En términos más ambiciosos, los gestores aprenden a insertar aspectos personales en la asignación de funciones y la gestión de equipos. Sin embargo, sólo los conceptos básicos, practicados de forma genérica, ya ayudan mucho. Ser capaz de ver la relevancia, el valor, tener feedback y objetivos hace que el trabajo sea una parte dinámica y positiva de la vida.
Back office sin Código Postal
Aunque las áreas de Software, en general, están más maduras en los modelos ágiles, el trabajo orientado a la entrega, la gestión dinámica de equipos y otras innovaciones ya son familiares para los profesionales de productos, ventas, marketing y otras áreas tradicionalmente centradas en proyectos. También hubo que transformar las actividades de sostenimiento. En este sentido, uno de los retos a los que se han enfrentado las áreas operativas de muchas organizaciones ha sido el de profesionalizar las solicitudes y entregas de servicios. Ya sea mediante la cuarentena o la virtualización de la oficina, la amplia adopción de herramientas de Gestión de Servicios Empresariales (ESM), así como la automatización de procesos, debería profundizar en el «nuevo normal». Ya vemos y podemos esperar usos creativos de IA y Analytics
Por: Marcelo Lino, Director de Ventas y Marketing de LATAM en e-Core.